Het leuke van ons werk is dat we mensen helpen met vertrouwen de juiste beslissingen te nemen. En dat vaak onder onbekende omstandigheden en met enorme belangen.

Zo stonden we recent een klant bij die grootaandeelhouder is in het bedrijf dat hij zelf heeft opgericht, maar waar hij niet langer dagelijks actief in is. Onze klant wordt met name gedreven door ideële motieven, maar wenst uiteraard ook een solide financieel rendement.

Hij was benaderd door een van Nederlands' grote Private Equity fondsen die het bedrijf wenste te fuseren met een van haar eigen ondernemingen.

Qua organisatie was het PE-bedrijf veel daadkrachtiger en professioneler ingericht. Door synergievoordelen en efficiencyslagen zou de winstgevendheid aanzienlijk kunnen worden verhoogd. Ook zou het bedrijf aanzienlijk meer waard worden alleen doordat het twee keer zo groot werd (> €700m) (zogenoemde multiple arbitrage).

Op papier dus een mooie kans.

Het bod van de Private Equity partij werd onderbouwd door uitgebreide financiële rapporten (van een big-4 partij) en diverse eigen analyses. Het door hen geschetste toekomstplan sloot naadloos aan op de ideële ambities van onze klant, natuurlijk wilde ze ook geld verdienen maar de ideële doelen zouden een stevige positie krijgen, net als het management, en worden toegepast op het verdubbelde klantenbestand.

Onze klant kwam bij ons met de vraag: Wat moet ik doen?

Voor ons een perfecte vraag om mee te beginnen, waarbij we met onze werkmethode goed uit de voeten konden:

1. Inventarisatie

Wij zijn meteen begonnen met het in kaart brengen van de situatie, de stakeholders en de alternatieven

2. Formuleren van de onderliggende vraag

Na de inventarisatie hebben we de resultaten besproken met de opdrachtgever, om de belangrijkste "echte" vragen te formuleren:

• Hoe goed is de geboden prijs nu echt?
• Wat wordt de core-focus van het fusiebedrijf?
• Pas deze strategie van de overtuigingen van de klant?

3. Analyse op basis van informatie en gesprekken

In dit soort processen is vaak en grote hoeveelheid informatie beschikbaar, van datarooms tot uitgebreide rapporten, businessplannen en informatiememoranda etc

4. Meewerken in de uitvoering

Uit stap 3 halen we altijd veel informatie en kunnen we een goede inschatting maken, maar om echt tot de kern te komen, zijn we ook betrokken in de uitvoering. Door onze unieke achtergrond kunnen wij onze klanten vaak helpen in de uitvoering, zoals uitonderhandelen van een LOI of termsheet of andere transactiedocumentatie, als (interim) CFO, waarderingsdiscussies en opstellen van businessplannen. Vanuit onze seat at the table, creëren wij een uniek inzicht in de achterliggende drijfveren en belangen, welke wij gebruiken om de antwoorden op onze vragen te krijgen.

5. Ons advies

Wij adviseren niet op deelgebieden. Wij combineren alle facetten om tot een concreet advies te komen. Niet "dit kun je allemaal doen" maar "als ik in jouw schoenen stond zou ik [dit] doen".

6. Hulp bij implementatie

Wij houden van verantwoordelijkheid. Wij adviseren niet alleen maar helpen dus ook mee, niet alleen bij totstandkoming maar ook daarna.

Hoe pakte onze werkmethode uit in deze situatie?

Al snel kwamen we tot de volgende inzichten:

• De waardering van bepaalde onderdelen was veel te laag. Het voert te ver om hier gedetailleerd te beschrijven wat het exacte issue was, maar ondanks de grote druk vanuit de Private Equity partij was een onderdeel aanzienlijk ondergewaardeerd in hun bod. In hun ogen was dit ook geen core onderdeel, wij dachten daar anders over, voor ons was het essentieel in een veranderende markt waar ESG voor klanten belangrijker zou worden.
• Aansluitend aan het vorige punt bleek dat ondanks vele mondelinge toezeggingen dat het ideële karakter uitermate belangrijk was, bleek tijdens besprekingen en als je hun overeenkomsten goed bekeek het tegenovergestelde waar. Ja het ideële werd belangrijk genoemd, maar uiteindelijk bleef daar niets van over. In essentie ging het hier wat hun betreft niet om een fusie maar om een overname om vervolgens een grote prijskampioen met ideëel imago te creëren.
• De juridische positie in de nieuwe structuur zou relatief zwak zijn en de te geven richting beperkt, zonder enige effectieve inbreng op de strategie.
• Het PE-bedrijf werd goed geleid en daar zou het eigen bedrijf baat bij hebben, daar was veel ruimte voor verbetering.
• Uiteindelijk zou zelfs met het waarderingsverschil het financieel toch een aantrekkelijke deal kunnen zijn, maar het verschil in DNA tussen de prijskampioen aan de ene kant en het ideële karakter zou wat ons betreft onvermijdelijk tot gedoe gaan leiden, tenzij onze klant zich bij die strategie zou neerleggen en de teugels aan de Private Equity zou overdragen.
• Onze klant was nog relatief jong en werd niet door geld gedreven, hij vindt het belangrijk iets goeds neer te zetten.

Ons advies was dan ook duidelijk: "Als ik in jouw schoenen zou staan, zou ik het niet doen, maar juist inzetten op versterken van je eigen bedrijf".

Hiermee kwam ook gelijk een eind aan onze opdracht. Geen dikke succes fee zoals gebruikelijk bij corporate finance advies. Vonden wij dat erg, nee juist niet. Onze klant heeft de juiste beslissing genomen en het bedrijf is met hernieuwde energie verder gegaan. De volgende keer als hij behoefte heeft aan onafhankelijke oprechte hulp, staan wij weer voor hem klaar.

Kortom, onafhankelijk moeilijke beslissingen makkelijk maken, dat is wat we doen, ook als we daardoor zelf minder verdienen.